系统方法论：系统绩效战略——打通企业内部围墙，突破部门车间各自为重的绩效观点

一根链条的承受能力不在于每个链环的重量，而在于链环衔接的强度
一个企业的系统产出不等于每个部门的总和，而在于流程最弱的环节
◆第一步，破解绩效黑洞：有利润不代表有现金，高效不是绩效
-1、突破衡量缺陷，运用有效产出会计，从二纬转向三纬；2、突破绩效假象，打破虚拟利润中心。（多生产就降低成本的假象）

◆第二步，找出系统制约：写出系列表象问题，找到问题的根源
-我们有病就要用科学的方法进行诊断，不要仅仅针对表面症状进药店抓药，而是要通过问题树找到各个表象问题的唯一根源。

◆第三步，提出解决方案：解决问题冲突点，提高最弱部门能力
-企业生产或业务流程里，按照最慢的那个环节或最弱的那个部门做指挥体系，提高最弱部门就是突破系统绩效。

高绩效生产运营的错误假设：资源闲置即是浪费——不能让任何资源闲置，必须开足马力
C1生产运营绩效改造：各岗位效率最高，系统绩效最大吗?
◆局部绩效制约：最大产出等于瓶颈资源，非瓶颈资源为追求其个别效率而全力生产，只会制造更多的在制品，对企业系统的绩效非没有帮助，反而对系统整体有破坏力，影响管理运营的优化。
◆系统绩效突破：导入DBR-生产排程方法和缓冲管理，设计充分利用瓶颈资源的方案，让非瓶颈资源全力配合瓶颈资源的运用。

高绩效工程项目的错误假设：要准时完成项目计划，必须要求项目内每个任务在其时限内完成
C2工程项目绩效改造：各任务准时完成，工程就都完成吗?
◆局部绩效制约：多种项目中共同资源竞争极及变异性是最大的问题，更由于人的惰性，每一个工作多加了许多保护时间，且拖到最后一刻才动工，导致大部分情况下无法准时完成。
◆系统绩效突破：必须将各个作业组成的项目视为一个整体，将每个作业的缓冲浓缩为项目整体的安全缓冲，设定执行流程优先级。

高绩效营销策略的错误假设：努力提升产品设计、生产或营销手法，就能提升产品的市场价值
C3营销策略绩效改造：把产品策略做好，客户就付高价吗?
◆局部绩效制约：大多数企业的市场策略都深陷商品化的恶性竞争，但事实上，所获得的服务、出货形式、交货数量、付款方式等，对需求不同的客户各有其吸引力，这是交易本身的附加价值所在。
◆系统绩效突破：市场价值不但是产品本身，必须能推行针对每一特定客户的需求与问题，建立双赢而令人无法拒绝的交易提案。

高绩效销售策略的错误假设：成功销售的第一步是介绍你的产品或服务，并取得客户的信服
C4销售策略绩效改造：只要能说服客户，就是成功销售吗?
◆局部绩效制约：当在做销售与说服时，听众是抱持着抗拒的预设心态的，一昧强调产品或服务有多好只会引起更多的抗拒。
◆系统绩效突破：应克服每一阶段的层层阻力，突破客户抗拒的心态。我们主张企业应以一套说服与销售的程序来做改变，这套程序的本质是通过互动与客户达成需求的一致意见。

高绩效供应配销的错误假设：为了提供更佳的供货服务质量，必须将库存据点尽量靠近客户
C5供应配销绩效改造：库存越靠近客户，供应效率最快吗?
◆局部绩效制约：库存补货均依照需求的平均量来给定，因而导至缺货频繁，于是用高库存加以保护，但区域库存之间的调度频繁，结果每个区域库存都堆积大量存货，却总是短缺客户所要的种类。
◆系统绩效突破：将库存回到源头管理，并与各配销通路建立透明系统，绩效衡量指标修正为：订单交期延误天数与库存周转天数。

 
 专家信息 韩永生教授     中国最资深的运营与流程专家，集科研/咨询/企业管理于一体的实战型专家；维新中国管理（香港）研究院首席顾问，中国科学院教授、博士生导师，中科院工业管理与工程设计中心主任；原兼任雅戈尔副总裁；

1990年~2000年，任中德“合理化工程”项目主要负责人，与德国专家一起帮
助华为集团、成飞集团、日发集团等企业导入“合理化工程”，是“大规模定制”领域和业务流程设计规划的中国首席专家。2001年~2005年，亲身担任雅戈尔集团副总裁，从战略管理、流程变革等项目进行系统研究和实践，获国家科技二等奖，同时在北大、清华等著名大学讲学。

• 杨超's blog
• 要发表评论，请先登录 或 注册